Többszörös saját tapasztalat, és még többszörösebb az ismeretségi kör lévén, hogy amikor egy multinál a külföldi főnökök kivonulnak a helyi vezetésből és átadják helyüket a magyar kollégáknak, valahogy elromlanak a dolgok. Olyanok, amik miatt jó volt az adott helyen dolgozni és inkább múlik hozzáálláson, mentalitáson, mint pénzen. Légkör, bizalom, bánásmód, tisztelet, rugalmasság...

Az egyik korábbi helyemen jött egy nagyon okos ember, akinek a kutatásait a cég fizette. Az volt a témája, hogy különböző feltételek biztosítása vagy éppen elmaradása hogyan dollárosítható a cég haszna szempontjából. Olyanok szerepeltek benne, hogy mennyivel több selejtet termelnek azok a dolgozók, akik otthon felejtik az ebédjüket, vagy reggel nincs idejük kávét inni, hóvégén nincs pénzük a céges büfében vásárolni vagy otthon konfliktusuk van a munkahelyi elvárások miatt és sorolhatnám. Ugyanígy, a másik oldalon, hogy hogyan növeli a profitot, ha a dolgozó lelkesen jár be, a cég biztosítja az ételt, folyadékot, családi programokat szervez, beszámol a céget érintő változásokról, döntésekről, kikéri a dolgozók véleményét ezekről vagy egyszerűen csak rugalmasan bánik az embereivel magánéleti problémák esetén.

Amikor a kutatásnak vége lett, akkor ki is adott egy könyvet erről, majd a cég felkérte, hogy járja a világot és mindezeket mesélje is el a dolgozóinak.

Aztán egyre kevesebb külföldi vezető érkezett, helyüket átvette a magyar vezetés az "örüljön, hogy dolgozhat" mentalitással. És az a cég, amelyik korábban folyamatosan elszívta a talpraesett munkaerőt a többi környékbeli cégtől, nem kevés fejfájást okozva azoknak, átalakult egy „lehetne rosszabb is” kategóriájú munkahellyé.

Az egyik érezhető különbség a bizalomban van. A legtöbb magyar főnök szemében a beosztott valójában gyerek, akit az okos főnöknek kell meggátolnia abban, hogy elkanászodjon. A dolgozó mindig elkanászodik, ha nem figyelnek rá elég szigorral. És a megelőzés eszköze is a szigor. (Annyi igazság tényleg van benne, hogy a tapasztalatom az, hogy ha valakivel úgy bánnak, mint a hülye gyerekkel, akkor úgy is fog viselkedni. És ha a bizalom megrendült, vagy sosem volt, nagyon nehéz felépíteni.)

Ugyanígy, általános szemlélet, hogy a dolgozó csak akkor dolgozik, amikor látják. Ebből következik, hogy hiába a pozitív visszajelzés, hiába nincs lemaradása, hiába a sok túlóra extrák miatt, ha nem látja senki, akkor nincs rá bizonyíték, hogy dolgozott, vagyis, jó eséllyel nem dolgozott. A dolgos dolgozó egyik ismérve egyébként is az, hogy nem túl vidám, inkább lestrappált. Ezért kerülnek előnybe a látványos szenvedők, akiknek munkaidejének nagy részét a látványos szenvedés teszi ki, míg a kollégái húzzák az igát helyette is.

Aztán ott a kollektivizmus-mánia. Egyen szabályok, egyen feltételek, egyen tolerancia az egyenlőség nevében, pedig, az egyenlőség nem a szabályozottságban, hanem a rugalmasságban rejlik. A nyolctól ötig mindenkinek, nincs kérdés, lehet, hogy jó annak, akinek se kutyája, se macskája, társaságban akkor van, amikor egy órás ebédidőt tarthat a kollégáival, de oltári szivás a tömegközlekedő vidékinek vagy a kisgyerekes anyukának. Pláne olyannak, akinek a közvetlen munkatársai a bolygó másik felén vannak, mert úgyis kénytelen korábban kezdeni, vagy tovább maradni. És ezekben az esetekben már nem is beszélhetünk egyenlőségről, ugyebár.

Ha 40-50 emberből 5-6 renitens, akkor velük kéne elbeszélgetni, mégis mindenki kapja a büntit azzal a felkiáltással, hogy "úgy tűnik, hogy az emberek nem elég érettek". Ha a többi 45 morcos lesz miattuk, talán tanulnak belőle. Vagy nem. A többi 45 biztos nem. De tapasztalatom szerint az az 5-6 sem, csak újabb motivációt kapnak arra, hogy miért viselkedjenek tényleg hülye gyerekként.

Biztos az önbizalomhiány teszi, de a magyar főnökök többsége kontroll-buzi. Vagy olyanokban is ő akar dönteni, amit nyugodtan ráhagyhatna a hozzáértőbbekre, vagy kitalál mást, amin lehet gyakorolni. (Lásd a főnököt, aki tollal, papírral ül az irodában 7:59-től, hogy felírja, hogy ki késett 1-2-3, netán több percet, hogy aztán dörgedelmes levelet írjon a várható büntetésről, ha ilyen még egyszer előfordul, kit érdekel, hogy egyébként a dolgozók tele vannak túlórával és jól dokumentált, hogy több emberre szól a meló, mint ahányan vannak.)

A jó főnöknek tekintélye van. Csak nálunk sokszor elfelejtik, hogy a tekintélyt legfeljebb kiérdemelni lehet (tapasztalattal, hozzáértéssel), kikényszeríteni nem nagyon. Itthon valamiért meg szoktak elégedni a kikényszerített látszat-tisztelettel. Aztán csodálkoznak, hogy a szemükbe mosolyog mindenki, de nem nagyon veszik komolyan.

Aztán meg tipikus szituáció, hogy valami jövőbeni tervről a dolgozó felveti a lehetséges hibaforrásokat... Mindenkori külföldi főnökeimnél az a tapasztalatom, hogy vagy elmondják, hogy mivel készülnek kiküszöbölni, vagy megmagyarázzák, hogy miért nem tartják jogosnak, vagy megköszönik. Magyar főnököknél meg sablon válasz, hogy a döntés már megvan, ha mégis lesz gond, majd akkor foglalkoznak vele. Ha előjön, akkor persze a plusz meló és a szívás a beosztottra hárul, nincs se bocs, se tanulság.

Open door policy magyar módra? Természetesen, amíg olyan jellegű problémáid vannak, hogy leellett a kutyád, anyós kihívta a vízvezetékszerelőt, vagy Feri állandóan lekapcsolja a villanyt, vagy Marika mindig csúnyán néz, netán irgumburgum valamelyik ügyfél. Ennél komolyabb dolgokban a dolgozó kizárt, hogy kompetens legyen.

Persze, lehetne még sorolni és mondjuk egy multi környezet még mindig istenes egy magyar munkáltatóhoz képest, csak éppen az évek során, annyi emberrel találkoztam, aki kezdte lelkesen, nem kergetett hiú ábrándokat az önmegvalósításról, pusztán azért csinálta a melóját rendesen, mert ha már ott van, jól akarja csinálni, aztán ez szépen, lassan leépült és átvette a helyét a "valamiből élni kell", "megcsinálom annyira, hogy ne lehessen belekötni, a többit meg lesz*rom". És a változás egyetlen oka annyi volt, hogy a vezetés egyre inkább magyar kézbe került.

Néhány kulcsszó a szakirodalomból, ami sokat javítana a helyzeten:

Communication for Leaders
Delegation
Emotional Intelligence
Work/Life Integration
Team Leadership
Change Leadership
Conflict Management
Feedback
High Performance Teams
Motivation
Role of the Manager
Derailment Factors
Informed Judgment
Earning Trust